Sinds enige tijd ben ik een manager. Ik ben het eigenlijk al heel lang hoor, manager. Ik geef al 18 jaar coachend, situationeel en sensationeel leiding aan mijn kinderen, combineer gezin en sociaal leven met een drukke baan, neem alle financiële en overige beslissingen en manage vooral heel hard mijzelf. Persoonlijk leiderschap is my middle name. En nu ben ik het ook formeel. Manager dus.

Ik heb hier lang over getwijfeld en ook lang geen keuze in gemaakt. Dit had voornamelijk te maken met de angst om mijn leuke, creatieve, vrije advieswerk kwijt te raken en met een beeld dat ik had van de werkzaamheden van een manager. Aan de andere kant baalde ik, in de rol van adviseur, soms van de lage beslissingsbevoegdheid om echt een verschil te kunnen maken.

Uiteindelijk heb ik de stap dus toch genomen. Als adviseur draai ik al wat jaren mee en tegen teams zei ik dat de angst voor een verandering altijd groter is dan de verandering zelf. Ik vond dat ik hierin zelf ook niet meer kon achterblijven. Ik moest maar eens aan den lijve gaan ondervinden wat de functie van manager inhoudt, zelf eens leiding geven aan een verandering en dan pas zeggen of het wel of niet bij mij past. En of mijn vooroordelen enigszins klopten.

Ja maar, straks raak ik mijn vrijheid kwijt!
Ik was bang om mij niet meer vrij te kunnen bewegen in de organisatie, omdat er meer ogen op mij gericht zouden zijn. Ik fladderde als adviseur als het ware licht en luchtig door de organisatie en deed op allerlei plekken waar ik goed in was. Nu moet ik deze competenties inzetten voor een team, ben ik dedicated aan één groep mensen en leg ik me ook nog eens vast om dat te doen. Klassiek geval van “bindingsangst” dus eigenlijk en de hoogste tijd om daar nu overheen te stappen.

Ja, maar straks raak ik verstrikt in allerlei politieke belangen!
Het is waar dat je te maken krijgt met meer en andere belangen. Je wordt uitgedaagd om te laveren tussen organisatiebelang, teambelang en individueel belang. Belangrijk dus om je cirkel van invloed in beeld te hebben en om een eigen visie te ontwikkelen op die onderwerpen waar je invloed op hebt. Ik vind dit een enorme challenge.

Ja, maar straks nemen ze me niet serieus!
Wie je bent als mens, ben je ook als leider. Als je als mens goed de verbinding kunt leggen met anderen, kunt luisteren en duidelijk kunt communiceren, dan kun je dat als manager natuurlijk ook. Ik denk dat het belangrijk is dat je gewoon jezelf blijft. Op het moment dat je een rol gaat spelen, dan ben je niet meer geloofwaardig en dan haken mensen af.

Ja, maar straks is het heel veel gedoe!
“Gedoe is er toch. Het komt voort uit de betrokkenheid van mensen bij hun werk” (uit het boek “Gedoe komt er toch. Zin en onzin van organisatieveranderingen” van Joost Swieringa en Jacqueline Jansen). Gedoe is goed, je moet het alleen als zodanig inschatten en als zodanig begeleiden. Wat je nodig hebt is een reflectief én relativerend vermogen en de competentie en de zin om mensen mee te nemen in de verandering.

Ja, maar straks vinden ze me niet meer aardig!
Als je uit de groep zelf komt en als enige in die leidinggevende rol terecht komt, dan kan dat wel even slikken zijn. Jullie waren altijd collega’s en nu heb je een andere rol. Een rol ook, waarin je geacht wordt iets van de ander te vinden. De verstandhoudingen veranderen, dat is een feit. Je komt op wat meer afstand te staan en er wordt niet meer van alles met je gedeeld. Dit moet je kunnen begrijpen en accepteren.

Ja, maar straks kan ik de verantwoordelijkheden niet aan!
Als adviseur was ik verantwoordelijk voor een advies en moest ik afwachten of het management dat van me overnam. Als manager ben ik verantwoordelijk voor het resultaat en bepaal ik zelf hoe ik dat ga doen.
Je hebt het dus zelf in de hand. Aan de andere kant worden er besluiten van je gevraagd, waar je eerder niet over na hoefde te denken. Besluiten soms ook die consequenties hebben voor mensen.

Ja, maar straks moet ik heel veel uren maken om mijn werk af te krijgen!
Inderdaad, je zult meer bereikbaar moeten zijn. In mijn geval was ik dat al, werk en privé liepen al vaak in elkaar over, maar daar ben je zelf natuurlijk bij. Vaak krijg je in je nieuwe rol ook ondersteuning van iemand die bijvoorbeeld je afspraken voor je gaat beheren. Timemanagement en agendabeheer is een skill die je in ieder geval supersnel gaat ontwikkelen 😉

Ja, maar straks ontwikkel ik me nog maar heel eenzijdig!
Het wordt me meer dan ooit duidelijk dat het niet alleen gaat om leiden, enthousiasmeren, motiveren en inspireren. Het gaat ook, en vooral, om duidelijkheid, integriteit, onbevooroordeeldheid, openheid en respect. Dit zijn waardes die ik voor mezelf en in mijn leven in de afgelopen jaren heb ontwikkeld. In een leidinggevende rol worden ze als het ware onder een vergrootglas gelegd en word ik uitgedaagd om ze in dienst van de ander in te zetten. Een brede en tegelijk diepe, persoonlijke ontwikkeling.

Conclusie.
Waarschijnlijk ben je geselecteerd of gevraagd voor deze functie omdat je talent hebt, daar kun je dus op vertrouwen. Vergeet niet dat het een ontwikkeltraject is en dat je nooit bent uitgeleerd. Op basis van mijn korte ervaring tot nu toe kan ik zeggen dat de stap naar een managementrol voor mij betekent dat ik elke dag word uitgedaagd om het beste uit mezelf te halen. En daar krijg ik heel veel energie van.